วันจันทร์ที่ 31 ตุลาคม พ.ศ. 2554

โรคเส้นดำ



เกิดจากเชื้อราไฟทอปทอร่า เป็นโรคที่ทำอันตรายต่อหน้ากรีดยางมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเขตที่มีความชื้นสูง ทำให้เปลือกงอกใหม่เสียหายรุนแรงจนกรีดซ้ำหน้าเดิมไม่ได้ ต้นยางจึงให้ผลผลิตสั้นลงโดยอาจกรีดได้เพียง 8-16 ปีเท่านั้น
ลักษณะอาการ
จะปรากฏอาการเหนือรอยกรีด โดยในระยะแรกเปลือกจะซ้ำมีสีผิดปกติ ต่อมารอยช้ำจะเปลี่ยนเป็นรอยบุ๋มสีดำ ขยายตัวในแนวตั้ง ถ้าเฉือนเปลือกออกดูจะพบลายเส้นดำบนเนื้อไม้ อาการในขั้นรุนแรงจะทำให้เปลือกบริเวณนั้นปริและมีน้ำยางไหลตลอดเวลา เปลือกจะเน่าหลุดไปในที่สุด เปลือกงอกใหม่จะมีลักษณะเป็นตะปุ่มตะป่า ทำให้กรีดยางต่อไปไม่ได้
การป้องกัน
1. อย่าเปิดหน้ายางหรือขึ้นหน้ายางใหม่ในระหว่างฤดูฝน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่มีฝนตก และอย่ากรีดลึกจนถึงเนื้อไม้เพราะจะทำให้หน้ายางเสียหาย โอกาสที่เชื้อจะเข้าทำลายมีมากขึ้น
2. ตัดแต่งกิ่งยางและปราบวัชพืชให้สวนยางโปร่ง มีอากาศถ่ายเทสะดวก จะช่วยให้หน้ายางแห้งเร็วขึ้น และเป็นการลดความรุนแรงของโรคได้
3. การกรีดยางในฤดูฝนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะที่มีโรคใบร่วงระบาด ควรทาหน้ายางด้วยสารเคมีชนิดเดียวกับที่ใช้รักษา
การรักษา
เมื่อพบหน้ากรีดยางเริ่มแสดงอาการให้ใช้สารเมตาแลคซิลอัตรา 7-14 กรัม (1/2 - 1ช้อนแกง) ต่อน้ำ 1 ลิตร ผสมสารแผ่กระจายและจับติด จำนวน 2 ซี.ซี. (1 ช้อนชา) ใช้สารอย่างใดอย่างหนึ่งทาหน้ากรีดยางทุก 7 วัน ประมาณ 3-4 ครั้ง จะสามารถป้องกันกำจัดโรคนี้ได้แต่ถ้าหากฝนตกชุกติดต่อกันควรทาสารเคมีต่อไปอีกจนกว่าโรคนี้จะหาย

วันพฤหัสบดีที่ 6 ตุลาคม พ.ศ. 2554

ทฤษฎีองค์การและการจัดการ



ทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ
องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)

การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่
ความหมายของการจัดการ (Defining management)

การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ
ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)

เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม
ขบวนการจัดการ (Management process)

ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย
การวางแผน (planning)

เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย
การจัดองค์การ(organizing)

เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ
การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)

เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ
การควบคุม (controlling)

เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม


บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)

เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)
ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)

ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ

ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน
กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)
มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่
1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม
2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร
3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ
4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย
จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)

แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ฝายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝายซอมบํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดทายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่
















สรุป
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่
1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้
3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ
4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้


5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น
กลยุทธ์สนับสนุนการเพิ่มผลิตภาพงานอุตสาหกรรม
โดย โกศล ดีศีลธรรม
ด้วยสภาวะการเปิดเสรีทางการค้า (Liberalization) ที่ส่งผลต่อสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงธุรกิจอุตสาหกรรมที่ต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงต่อกระแสแห่งโลกาภิวัฒน์ ดังนั้นในช่วงปลายศตวรรษที่แล้วจึงได้นำเทคนิคเครื่องมือต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพปัจจุบันโรงงานต่าง ๆ ได้มุ่งปรับปรุงสมรรถนะทางธุรกิจเพื่อสร้างความได้เปรียบทางกลยุทธ์ให้เหนือคู่แข่งขันอย่างยั่งยืนด้วยการบูรณาการแนวทางและเทคนิคต่าง ๆ ที่สนับสนุนการดำเนินงานโดยมุ่งการเพิ่มผลิตภาพกระบวนการในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การตั้งเครื่องได้เร็วขึ้น รอบเวลาการผลิตที่สั้นลง เป็นต้น ดังนั้นเป้าหมายองค์กรที่มุ่งความเป็นเลิศจะต้องขจัดความสูญเปล่าและสร้างความยืดหยุ่นต่อการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อศักยภาพการแข่งขัน ซึ่งในระดับปฏิบัติการจะมีการนำกลยุทธ์และเครื่องมือต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนต่อการปรับเปลี่ยนแนวทางดำเนินการให้สอดคล้องกับสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน โดยมุ่งแนวคิดการลดความสูญเปล่าด้วยการขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับองค์กร ซึ่งการดำเนินการจะประกอบด้วยเสาหลักสำคัญ ดังนี้
.

• การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in time)
• การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time)
• การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain integration)
• ระบบการผลิตแบบเซลล์ (Cellular manufacturing system)
• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น (Kaizen)
.
สำหรับในแต่ละเสาหลักจะประกอบด้วยรายละเอียดดังนี้
.
การผลิตแบบทันเวลาพอดี
แนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) หรืออาจเรียกว่า การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นแนวทางที่มุ่งการผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เพื่อดำเนินการผลิตในปริมาณที่ถูกต้อง และเวลาที่ต้องการใช้งานจริง นั่นหมายถึง การบริหารการผลิตที่มีความหลากหลายประเภทด้วยปริมาณการผลิตที่ไม่มาก โดยมุ่งลดช่วงเวลานำการผลิตและสามารถส่งมอบให้กับลูกค้าอย่างทันเวลาพอดีเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด ซึ่งแนวคิดดังกล่าวจะมุ่งการผลิตตามปริมาณความต้องการของลูกค้าหรือ เรียกว่าระบบการผลิตแบบดึง (Pull Manufacturing System)
.
สำหรับกระบวนการผลิตจะเริ่มดำเนินการเมื่อเกิดความต้องการ หรือเป็นการผลิตตามสั่ง ที่มุ่งการไหลของงานทีละชิ้น โดยมีระดับสินค้าคงคลังน้อยที่สุด จึงทำให้ลดปริมาณสต็อกของงานระหว่างผลิตลง โดยมีกลไกการควบคุม เรียกว่า Kanban ซึ่งเป็นสารสนเทศการผลิต สำหรับการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยการผลิต
.

.
โดยการ์ด Kanban จะถูกส่งกลับไปยังหน่วยการผลิตก่อนหน้า (Upstream) หรือต้นน้ำ จึงทำให้แต่ละหน่วยการผลิตทราบถึงสถานะความต้องการของชิ้นงานซึ่งสามารถลดความสูญเปล่าในรูปของช่วงเวลานำที่สั้นลงและต้นทุนการผลิตที่ลดลง ซึ่งแตกต่างจากแนวคิดการผลิตแบบเดิม ที่มุ่งการผลิตตามการพยากรณ์ความต้องการของตลาดและกำหนดการผลิต (Production schedule) เรียกว่า การผลิตแบบผลัก (Push manufacturing) หรือการผลิตเพื่อสต็อกจึงส่งผลให้เกิดสต็อกค้างของงานรอระหว่างผลิต (WIP) ปริมาณมาก
.


สำหรับปัจจัยและเทคนิคที่สนับสนุน JIT จะประกอบด้วย
- การจัดวางผังเครื่องจักรรูปตัวยู (U-Shape) เป็นองค์ประกอบของการผลิตแบบเซลล์ (Cell Manufacturing) ที่จะกล่าวในส่วนถัดไป ซึ่งการจัดวางผังรูปแบบดังกล่าวจะทำให้พนักงานมีส่วนร่วมรับผิดชอบในการตัดสินใจ และก่อให้เกิดการทำงานเป็นทีมในรูปแบบของ เซลล์ผลิตภัณฑ์ (Product Cell) โดยมีการรวมกลุ่มของเครื่องจักรที่หลากชนิดเข้าเป็นกลุ่มเซลล์ ซึ่งชิ้นงานจะเริ่มเคลื่อนจากกระบวนการหนึ่งไปยังกระบวนการถัดไปอย่างต่อเนื่อง โดยเครื่องจักรจะถูกจัดวางอย่างใกล้ชิดภายในเซลล์จึงส่งผลให้ต้นทุนการขนถ่ายชิ้นงานลดลงและก่อให้เกิดการพัฒนาทักษะความชำนาญที่หลากหลาย
.

.
- มาตรฐานการปฏิบัติงาน เพื่อใช้เป็นแนวทางการทำงานซึ่งครอบคลุมถึงรายละเอียดต่าง ๆ เช่น ลำดับขั้นตอนการแปรรูปชิ้นงาน วิธีทำงานอย่างปลอดภัย และการบริหารปัจจัยการผลิตให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด นั่นคือ แรงงาน วัสดุ วิธีการ เครื่องจักร โดยมีการจัดทำเป็นเอกสารอธิบายรายละเอียดในแต่ละลำดับขั้นตอนปฏิบัติงานซึ่งมีรูปภาพประกอบคำบรรยายหรืออาจใช้วีดีโอสาธิตวิธีการทำงาน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศึกษาทำความเข้าใจในระยะเวลาอันสั้นและเป็นแนวทางสำหรับการทำงานอย่างถูกต้อง ซึ่งจะช่วยลดความผิดพลาดการทำงานและลดความสูญเปล่าทางเวลา นอกจากนี้การจัดทำมาตรฐานการทำงานยังส่งผลต่อการปรับปรุงผลิตภาพองค์กรในด้านต่าง ๆ เช่น พัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์ สร้างความพึงพอใจต่อลูกค้า เกิดมาตรฐานการทำงานดีขึ้น ความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน และต้นทุนการดำเนินงานลดลง
.

- แผนการผลิตหลัก (Master Production Schedule) ที่ชัดเจน เพื่อให้การดำเนินกิจกรรมการผลิตเกิดความต่อเนื่อง
.

.
- ความมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยมุ่งเน้นให้พนักงานทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดคุณภาพ อย่าง TQM จึงทำให้ลดลำดับชั้นของการตัดสินใจลงและเกิดความคล่องตัวต่อสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังมีการสนับสนุนด้วยการฝึกอบรมให้กับพนักงานเพื่อพัฒนาทักษะและสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

.
สำหรับองค์กรทั่วไปจะดำเนินงานตามหน้าที่ฝ่ายงาน จึงทำให้แต่ละฝ่ายงานดำเนินกิจกรรมที่มีลักษณะเดียวกันซึ่งเปรียบเสมือนการผลิตตามรุ่น ซึ่งทำให้เกิดการรอคอยของงานในกระบวนการถัดไป หากเกิดการติดขัดในกระบวนการก่อนหน้าและอาจเกิดงานค้างรอเมื่อปริมาณงานเกินกว่าภาระงานเช่นเดียวกับกิจกรรมการผลิตหากแต่ละหน่วยผลิตหรือสถานีงานมุ่งผลิตชิ้นงานก็จะส่งผลให้เกิดการสต็อกและปัญหาคอขวดในกระบวนการถัดไป ซึ่งส่งผลให้เกิดการไหลของงานติดขัด และเกิดความสูญเปล่าต่าง ๆ เช่น เวลารอคอย พื้นที่จัดเก็บ เป็นต้น ดังนั้นจึงต้องมุ่งให้เกิดความสอดคล้องตลอดทั้งกระบวนการเพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการในรูปแบบการผลิตรุ่นขนาดเล็กที่สามารถตอบสนองความต้องการได้หลากหลายรูปแบบ รวมทั้งปรับปรุงเพื่อลดเวลาการรอคอย เช่น ลดเวลาการตั้งเครื่อง การบำรุงรักษา เป็นต้น ดังนั้นเพื่อมั่นใจว่าวัสดุ/ชิ้นส่วนทั้งหมดจะมีการไหลอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งกระบวนการที่สอดคล้องตามหลักการของ JIT จะต้องพยายามควบคุมระดับสินค้าคงคลังหรืองานระหว่างผลิต (WIP) ด้วยรุ่นการผลิตขนาดเล็ก ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งการลดระดับสต็อกจะนำมาสู่การค้นพบปัญหาต่าง ๆ ที่ซ่อนเร้นในสายการผลิต เมื่อเครื่องจักรเกิดความขัดข้องบ่อยหรือใช้เวลาในการแก้ปัญหานาน งานระหว่างผลิตในรูปของสต็อกจะค้างอยู่ในแต่ละกระบวนการ ซึ่งสถานการณ์ดังกล่าวย่อมส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยต่อสายการผลิต ดังนั้นงานบำรุงรักษาจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อสายการไหลในสายการผลิตโดยเฉพาะเมื่อเวลาเครื่องจักรเกิดขัดข้องขึ้น งานทั้งหลายที่อยู่ในกระบวนการย่อมได้รับผลกระทบซึ่งก่อให้เกิดความบกพร่องทางคุณภาพและส่งผลต่อปริมาณงานทำซ้ำที่เกิดขึ้น รวมถึงเวลาการส่งมอบงานที่ล่าช้าและการลดปริมาณของเสีย โดยมีกิจกรรมบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม (TPM) เป็นรากฐานสำคัญในการสนับสนุน JIT ซึ่งจะต้องมีการสร้างแนวความคิดใหม่ นั่นหมายถึง หากปัญหาต่าง ๆ ได้ถูกแก้ไขอย่างต่อเนื่อง ระดับสินค้าคงคลังหรือความสูญเสียต่าง ๆ ก็จะลดลง
.
การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน
ในช่วงทศวรรษ 1990 ได้มีแนวคิดเรื่องการยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ ที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการทั่วทั้งองค์กรเพื่อตัดลดขั้นตอนกระบวนการที่ไม่มีความสำคัญ ดังนั้นหลายองค์กรจึงได้มุ่งแนวทางกระบวนการเพิ่มคุณค่า ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น การจัดหา/จัดซื้อ การกระจายสินค้า และเชื่อมโยงกิจกรรมระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบ ตลอดจนการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ซึ่งการเชื่อมโยงดังกล่าวจะแสดงในรูปของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้นการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ภายในห่วงโซ่จากจุดเริ่มต้นไปยังส่วนต่าง ๆ จะเกิดการเพิ่มคุณค่าในแต่ละกระบวนการ และเกิดต้นทุนหลักที่เกี่ยวข้อง ดังนี้
.

.
- ต้นทุนการเพิ่มคุณค่ากิจกรรม จะเกิดขึ้นในกิจกรรมทางต้นน้ำ เนื่องจากการลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนการดำเนินกิจกรรม

.
ต้นทุนคลังสินค้าและการขนถ่ายภายใน เป็นต้นทุนหลักที่เกิดขึ้นในกิจกรรมปลายน้ำ ซึ่งต้นทุนที่เกิดขึ้นสามารถตัดลดได้หากสามารถดำเนินกิจกรรมให้เสร็จสิ้นภายในพื้นที่ปฏิบัติงานและถูกจัดส่งเข้าสโตร์โดยตรงเพื่อจัดเก็บ
.
เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะต้องมุ่งขจัดความไร้ประสิทธิภาพที่แฝงในรูปของความสูญเปล่าภายในห่วงโซ่อย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่าในทุกส่วนของกิจกรรมซึ่งเป็นปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า สำหรับอุตสาหกรรมที่มีจำนวนคู่ค้าจำนวนมาก ดังเช่น อิเล็กทรอนิกส์ การบิน ยานยนต์ เป็นต้น ได้มีความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานด้วยการเชื่อมโยงกระบวนการเพื่อมุ่งส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า โดยในแต่ละกระบวนการจะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและเกิดการสื่อสารกันแบบเปิด เพื่อแลกเปลี่ยนสารสนเทศซึ่งส่งผลต่อการลดความผันผวน หรือ Bullwhip Effect
.

.
ดังนั้นปัจจัยหลักของการสร้างประสิทธิผลของห่วงโซ่อุปทานจึงขึ้นกับความสอดคล้องทั้งในมิติของช่วงเวลา และปริมาณอุปสงค์ เพื่อควบคุมความผันผวนจะต้องมีการแลกเปลี่ยนสารสนเทศที่มีความแม่นยำและเกิดการทำงานที่ประสานความร่วมมือตลอดทั้งห่วงโซ่ โดยจะส่งผลให้เกิดการลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก
.

ระบบการผลิตแบบเซลล์
ระบบการผลิตแบบเซลล์จะมีการจัดวางผังด้วยรูปแบบเซลล์การผลิต โดยจัดวางเครื่องจักรตามลำดับกระบวนการและจัดวางชิ้นงาน/เครื่องมืออุปกรณ์การทำงานในบริเวณที่สามารถหยิบใช้ได้อย่างสะดวกเมื่อต้องการใช้งาน เพื่อสนับสนุนให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและสร้างความยืดหยุ่นต่อการผลิตสินค้าที่มุ่งตอบสนองความเปลี่ยนแปลงของลูกค้า นอกจากนี้ยังลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสายการผลิต เช่น การใช้พื้นที่อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด และลดระยะทางการขนถ่ายที่ส่งผลต่อการลดรอบเวลาการผลิต เป็นต้น โดยมุ่งให้เกิดการผลิตแบบไหลทีละชิ้น หรือ เรียกว่า การผลิตแบบไหลอย่างต่อเนื่อง ที่สามารถลดเวลาในแถวคอย นอกจากนี้ยังส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพ เช่น การลดช่วงเวลานำการผลิตให้สั้นลง การลดระดับปริมาณงานระหว่างผลิต และการใช้พื้นที่อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด ดังรูปที่ 12
.



การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น (Kaizen) เป็นปรัชญาการพัฒนาตามแนวทางของญี่ปุ่นที่มุ่งปรับการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเพิ่ม ซึ่งแตกต่างจากแนวทางแบบตะวันตกที่มุ่งนวัตกรรม มากกว่าการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป ดังนั้นการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นจะต้องดำเนินการในทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ระดับผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับปฏิบัติการ โดยมุ่งเน้นที่กระบวนการเป็นหลักเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM ที่ต้องใช้ความร่วมมือจากทุกฝ่ายในองค์กรเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยแห่งความสำเร็จ ดังนี้
- ความเป็นผู้นำทางคุณภาพ (Quality Leadership)
- พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (Employees Involvement in Decision-making)
- ความสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าที่รวมถึง ลูกค้าและผู้ส่งมอบ (Partnership with customers and suppliers)
.

- การทำงานเป็นทีม (Team Work)

.
สำหรับการดำเนินกิจกรรมจะเริ่มด้วยการจำแนกกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าและวิเคราะห์สาเหตุหลัก เมื่อได้ดำเนินการจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นแล้วก็จะดำเนินการจัดตั้งทีมงาน ประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายงานต่าง ๆ หรือเรียกว่าทีมงานข้ามสายงาน เพื่อระบุแนวทางปรับปรุงในทุกพื้นที่การทำงานและขจัดกิจกรรมที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่าขึ้น ซึ่งทีมงานประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายงานต่าง ๆ หรือเรียกว่าทีมงานข้ามสายงาน ประมาณ 4-8 คน เพื่อลำดับความสำคัญตามสาเหตุของปัญหา ซึ่งส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพในรูปของการลดต้นทุนและรอบเวลาทำงานที่สั้นลง รวมทั้งการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า


เอกสารอ้างอิง
1. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.
2. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด(มหาชน), 2546.
3. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.
4. โกศล ดีศีลธรรม, Logistics & Supply Chain Management in the New Economy,บ.อินโฟมีเดียอินเตอร์เนชันแนล จำกัด, 2547.
ที่มา : www.thailandindustry.com
วันที่ : 31/10/07

http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=wbj&month=07-12-2007&group=29&gblog=8
วันที่ : 26/12/07

วันอาทิตย์ที่ 2 ตุลาคม พ.ศ. 2554

การวิเคราะห์งบการเงิน




ความหมายของการวิเคราะห์งบการเงินการวิเคราะห์งบการเงิน คือ กระบวนการค้นหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับฐานะทางการเงินและผลการดำเนินงานของกิจการใดกิจการหนึ่งจากงบการเงินของกิจการนั้น พร้อมทั้งนำข้อเท็จจริงดังกล่าวมาประกอบการตัดสินใจ
การวิเคราะห์งบการเงินมีจุดประสงค์ 2 ประการดังนี้

1. การหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับฐานะการเงินและผลการดำเนินงานของกิจการ
2. การนำข้อเท็จจริงที่ได้มาใช้ประกอบการตัดสินใจหรือเสนอแนะแนวทางการตัดสินใจ


กลุ่มผู้ใช้ประโยชน์จากการวิเคราะห์งบการเงิน

1. เจ้าหนี้ หมายถึง บุคคลภายนอกที่ให้กิจการกู้เงินมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ เจ้าหนี้จะวิเคราะห์งบการเงินของลูกหนี้เพื่อพิจารณาความสามารถในการชำระหนี้ ความสามารถในการหากำไรและลักษณะการได้มาและการใช้ไปของเงินทุน
2. ผู้ลงทุนทั่วไป หมายถึง ผู้ที่มีเงินออมและพร้อมที่จะลงทุนในธุรกิจ จะวิเคราะห์ความสามารถในการหากำไรทั้งปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต อัตราผลตอบแทนและความเสี่ยงจากการลงทุน
3. ผู้บริหาร มีหน้าที่และต้องรับผิดชอบต่อผลการดำเนินงานและฐานะการเงินของกิจการจึงต้องการการวิเคราะห์อย่างละเอียด เพื่อพิจารณาถึงปัญหาและโอกาสของกิจการสำหรับการกำหนดแผนดำเนินการต่อไป
4. หน่วยงานรัฐบาล วิเคราะห์งบการเงินเพื่อได้ข้อมูลที่จะนำมาประกอบการพิจารณานโยบายต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ประกอบธุรกิจ ผู้บริโภคและประเทศโดยส่วนรวม
5. นักวิชาการ วิเคราะห์งบการเงินของกิจการ เพื่อนำมาศึกษาและให้ข้อเสนอแนะ ตลอดจนจัดทำข้อมูลที่สำคัญ ๆ เพื่อการศึกษาและงานวิจัยซึ่งจะเป็นประโยชน์แก่วงการศึกษา และวงการธุรกิจ

การวิเคราะห์งบการเงินมีจุดมุ่งหมายพอสรุปดังนี้

1. เพื่อเป็นเครื่องมือกลั่นกรองเบื้องต้นสำหรับการตัดสินใจ โดยเฉพาะเรื่องการลงทุน
2. เป็นเครื่องมือช่วยพยากรณ์ฐานะการเงิน และผลการดำเนินงานในอนาคตและการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นจากผลกระทบต่าง ๆ 3. เพื่อเป็นข้อมูลประกอบการวินิจฉัยปัญหาในการบริหารงาน ฐานะการเงินและปัญหาอื่น ๆ ที่อาจเกิดขึ้น
4. เป็นข้อมูลประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละฝ่าย
เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์งบการเงิน เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์งบการเงินมี 5 ประเภท ดังนี้
1. การวิเคราะห์งบการเงินโดยใช้อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis)
2. การวิเคราะห์งบการเงินโดยวิธีแนวนอน (Horizontal Analysis)
3. การวิเคราะห์งบการเงินโดยวิธีแนวตั้ง (Vertical Analysis)
4. การวิเคราะห์งบการเงินโดยวิธีแนวโน้ม (Trend Analysis)
5. การวิเคราะห์โดยจัดทำงบกระแสเงินสด (Cash Flow Analysis)

1. การวิเคราะห์งบการเงินโดยใช้อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis) อัตราส่วนทางการเงินเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งบการเงิน ซึ่งเกิดจากการเปรียบเทียบโดยการนำรายการที่ปรากฏในงบการเงินสำหรับระยะเวลาหนึ่งมาสัมพันธ์กันในรูปสัดส่วนหรืออัตราร้อยละ การนำอัตราส่วนมาแปลความและใช้ประโยชน์โดยการเปรียบเทียบมี 3 วิธี คือ
1. เปรียบเทียบกับอัตราส่วนมาตรฐานหรืออัตราส่วนเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เป็นอัตราส่วนที่จัดทำขึ้นจากข้อมูลของอุตสาหกรรมประเภทนั้นเป็นส่วนรวม เมื่อเปรียบเทียบกับกิจการภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน การเปรียบเทียบเช่นนี้เราถือตัวเลขที่ปรากฏในอัตราส่วนมาตรฐานเป็นจุดตัดสิน (Cut off Point)
2. เปรียบเทียบกับอัตราส่วนของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน การเปรียบเทียบกับบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน บริษัทที่จะนำมาเปรียบเทียบกันนั้นจะต้องเป็นบริษัทที่มีขนาดใกล้เคียงกันและต้องเป็นบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3. เปรียบเทียบอัตราส่วนของบริษัทเดียวกันในช่วงเวลาที่ต่างกัน เช่น ข้อมูลปีปัจจุบันกับอดีตจะทำให้ทราบถึงแนวโน้มในปัจจุบันว่ามีการบริหารงานดีขึ้นหรือแย่ลงจากปีที่แล้วอย่างไร และทำให้สามารถวิเคราะห์แนวโน้มในอนาคตได้
อัตราส่วนทางการเงินแบ่งออกได้ 5 ประเภท คือ

1. อัตราส่วนวัดสภาพคล่อง (Liquidity Ratio) เป็นอัตราส่วนใช้วัดความสามารถในการชำระหนี้ระยะสั้น หรือวัดสภาพคล่องของกิจการ
1.1 อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน (Current Ratio) เป็นอัตราส่วนใช้วัดสภาพคล่องของกิจการแสดงความสามารถที่กิจการนำสินทรัพย์หมุนเวียนไปชำระหนี้สินหมุนเวียนได้กี่เท่า และสามารถชำระได้ทันเวลาหรือไม่
Current Ratio = สินทรัพย์หมุนเวียน/หนี้สินหมุนเวียน = .......... เท่า
ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า ณ วันที่วิเคราะห์งบการเงิน กิจการมีสินทรัพย์หมุนเวียนเป็นกี่เท่าของหนี้สินหมุนเวียน นั่นคือ เมื่อกิจการจ่ายชำระหนี้สินระยะสั้นแล้ว ยังมีสินทรัพย์หมุนเวียนเหลืออยู่หรือไม่ ซึ่งบอกให้ทราบว่าธุรกิจมีสภาพคล่องสูงหรือต่ำ
1.2 อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนเร็ว (Quick Ratio or Acid-test Ratio)เป็นอัตราส่วนที่ใช้วัดสภาพคล่องของกิจการอีกประเภทหนึ่งแสดงความสามารถที่กิจการจะนำสินทรัพย์หมุนเวียนที่เปลี่ยนเป็นเงินสดได้เร็ว มาจ่ายชำระหนี้สินระยะสั้นได้ทันเวลาหรือไม่
Quick Ratio or Acid-test Ratio =[เงินสด+เงินลงทุนระยะสั้น+ลูกหนี้การค้าและตั๋วเงินรับ]-สินค้าคงคลัง/หนี้สินหมุนเวียน = …….เท่า
ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า ณ วันที่วิเคราะห์งบการเงิน กิจการมีสินทรัพย์ที่เปลี่ยนเป็นเงินสดได้เร็วเป็นกี่เท่าของหนี้สินหมุนเวียน เพื่อจะใช้ชำระหนี้สินหมุนเวียนได้ทันเวลาหรือไม่

2. อัตราส่วนวัดประสิทธิภาพในการบริหารสินทรัพย์ (Activity Ratio) เป็นอัตราส่วนที่ใช้วัดประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่ของกิจการ อัตราส่วนนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบระหว่างยอดขายกับการลงทุนในสินทรัพย์ต่าง ๆ ของกิจการ
2.1 อัตราส่วนหมุนเวียนของลูกหนี้ (Receivables Turnover)
อัตราการหมุนเวียนของลูกหนี้ = ยอดขายเชื่อ/ ลูกหนี้เฉลี่ย =……ครั้ง
ลูกหนี้เฉลี่ย = [ลูกหนี้การค้าต้นงวด + ลูกหนี้การค้าปลายงวด]/2
ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า ช่วงเวลาที่ทำการวิเคราะห์ ธุรกิจขายสินค้าเป็นเงินเชื่อและสามารถเรียกเก็บหนี้ได้กี่ครั้ง ถ้าอัตราส่วนการหมุนเวียนของลูกหนี้สูงยิ่งดี แสดงว่า ในช่วงที่วิเคราะห์ธุรกิจมีการขายสินค้าเป็นเงินเชื่อ และเก็บหนี้จากลูกหนี้ได้เร็ว คือลูกหนี้ของกิจการมีความคล่องตัวสูง ระยะเวลาในการเก็บหนี้ถัวเฉลี่ย
(Average Collection Period) = จำนวนวันในหนึ่งปี =…….วัน อัตราการหมุนเวียนของลูกหนี้ ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า ในช่วงเวลาการวิเคราะห์ กิจการสามารถเก็บเงินจากลูกหนี้ใช้เวลากี่วัน จำนวนวันที่ใช้ในการเก็บเงินจากลูกหนี้ยิ่งน้อยวันยิ่งดี ถ้าจำนวนวันมากจะทำให้เสี่ยงต่อการเกิดหนี้สูญ
2.2 อัตราการหมุนเวียนของสินค้า (Inventory Turnover)
อัตราการหมุนเวียนของสินค้า = ต้นทุนขาย/สินค้าคงเหลือเฉลี่ย =…….ครั้ง
สินค้าคงเหลือเฉลี่ย = (สินค้าคงเหลือต้นงวด + สินค้าคงเหลือปลายงวด)/ 2
ผลลัพธ์จากการคำนวณอัตราการหมุนเวียนของสินค้าบอกให้ทราบว่าธุรกิจได้ขายสินค้าจนกระทั่งเก็บเงินได้มีจำนวนกี่ครั้ง ถ้าอัตราการหมุนเวียนของสินค้า มีจำนวนมากครั้ง แสดงถึงประสิทธิภาพด้านการขายอยู่ในเกณฑ์ดีและสินค้าเป็นที่ต้องการของตลาดทำให้ขายสินค้าได้เร็ว ระยะเวลาในการเก็บรักษาสินค้า (Average Day Inventory in Stock) ระยะเวลาในการเก็บรักษาสินค้า = จำนวนวันใน 1 ปี =……วัน อัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า การวิเคราะห์เงินทุนที่ได้ลงทุนในสินค้านั้นกว่าจะเปลี่ยนสภาพเป็นลูกหนี้หรือเงินสดใช้เวลากี่วัน
2.3 อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม (Total Asset Turnover)
อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม = ยอดขาย/สินค้าคงเหลือเฉลี่ย =…..ครั้งสินค้าคงเหลือเฉลี่ย
อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน ใด ๆ เช่น ที่ดิน, อาคารและอุปกรณ์ สำนักงาน เป็นต้น
อัตรา การหมุนเวียนของสินทรัพย์............ = ยอดขาย =…..ครั้ง สินทรัพย์..........เฉลี่ย ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า ความสามารถของกิจการในการใช้สินทรัพย์นั้น ๆ มีประสิทธิภาพเพียงใด

3. อัตราส่วนวัดสภาพหนี้สิน (Leverage Ratio) เป็นอัตราส่วนที่ใช้วัดความสามารถในการก่อหนี้ของกิจการ
3.1 อัตราส่วนหนี้สินรวมต่อสินทรัพย์รวม (Debt Ratio)
อัตราส่วนหนี้สินรวมต่อสินทรัพย์รวม = หนี้สินรวม/สินทรัพย์รวม =……..% ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่ากิจการมีการกู้ยืมเงินมาลงทุนเป็นอัตราร้อยละเท่าไรของสินทรัพย์รวมฝ่ายเจ้าหนี้จะพอใจในอัตราส่วนที่ปานกลางจนถึงต่ำ แสดงว่ากิจการมีสินทรัพย์รวมมากกว่าหนี้สินรวม ฝ่ายเจ้าของกิจการ จะพอใจในอัตราส่วนที่สูงเนื่องจาก
1. เจ้าของกิจการหลีกเลี่ยงการเพิ่มทุนของกิจการ 2. เป็นการนำเงินของเจ้าหนี้มาลงทุนซึ่งมีต้นทุนต่ำ 3. เป็นการลดความเสี่ยงในเงินลงทุนของเจ้าของกิจการ
3.2 อัตราส่วนหนี้สินรวมต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Debt to Equity Ratio)
อัตราส่วนหนี้สินรวมต่อส่วนของผู้ถือหุ้น = หนี้สินรวม/ส่วนของผู้ถือหุ้น =……เท่า ผลลัพธ์ที่ได้บอกให้ทราบว่าธุรกิจมีแหล่งที่มาของเงินทุนจากหนี้สินเป็นกี่เท่าของผู้ถือหุ้น
3.3 อัตราส่วนวัดความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ย (Time Interest Earned or Interest Coverage Ratio)
แสดงความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ยTime Interest Earned = กำไรก่อนหักดอกเบี้ยจ่ายและภาษีเงินได้/ ดอกเบี้ยจ่าย =…….เท่าผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า กิจการมีผลกำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษีเงินได้เป็นกี่เท่าของดอกเบี้ยจ่าย แสดงถึงความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ยและแสดงให้เห็นว่ากิจการจะต้องทำกำไรเท่าใด จึงจะเพียงพอต่อการจ่ายดอกเบี้ย

3.4 อัตราส่วนวัดความสามารถในการจ่ายค่าใช้จ่ายประจำทางการเงิน (Fixed Charge Coverage Ratio) ค่าใช้จ่ายประจำทางการเงิน คือ ดอกเบี้ยจ่าย ค่าเช่าระยะยาว และจ่ายเงินกองทุนจม (Sinking Fund) ซึ่งเงินกองทุนจมจ่ายจากกำไรหลังหักภาษีต้องปรับปรุงโดยหาร (1 – อัตราภาษี) เพื่อเป็นกำไรก่อนหักภาษีอัตราส่วนวัดความสามารถในการจ่ายค่าใช้จ่ายประจำทางการเงิน = กำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษีเงินได้ =……เท่า ดอกเบี้ย+ค่าเช่า+ เงินกองทุนจม (1 – อัตราภาษีเงินได้) ผลลัพธ์ที่ได้บอกให้ทราบว่ากิจการมีกำไรเพียงพอที่จะจ่ายค่าใช้จ่ายประจำทางการเงินได้เพียงใด
4. อัตราส่วนวัดความสามารถในการทำกำไร (Profitability Ratios) เป็นอัตราส่วนที่ใช้วัดความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ แบ่งเป็น 2 ประเภท คือ

1. กำไรที่เปรียบเทียบกับยอดขาย ได้แก่

4.1 อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) เป็นอัตราส่วนที่แสดงว่าขาย 100 บาท ได้กำไรขั้นต้นเท่าไร
อัตรากำไรขั้นต้น = กำไรขั้นต้น/ ยอดขายสุทธิ × 100 =……………..% ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่ากิจการมีกำไรขั้นต้นเป็นร้อยละเท่าใดของยอดขาย อัตราส่วนนี้ยิ่งสูงยิ่งดีแสดงความสามารถในการทำกำไรขั้นต้น

4.2 อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin) เป็นอัตราส่วนที่แสดงว่าขาย 100 บาท มีกำไรสุทธิเท่าไร
อัตรากำไรสุทธิ = กำไรสุทธิหลังภาษี/ยอดขายสุทธิ× 100 =……………% ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า กิจการมีกำไรสุทธิเป็นร้อยละเท่าไรของยอดขาย อัตราส่วนนี้ยิ่งสูงยิ่งดีแสดงความสามารถในการทำกำไรสุทธิ

2. กำไรที่เปรียบเทียบกับเงินลงทุนในสินทรัพย์และส่วนของผู้ถือหุ้น ได้แก่
4.3 อัตราผลตอบแทนต่อสินทรัพย์รวม (Return on Total Asset หรือ ROB) แสดงให้เห็นถึง ประสิทธิภาพในการบริหารสินทรัพย์รวมที่กิจการมีอยู่ว่าก่อให้เกิดผลตอบแทนในรูปกำไรให้กับธุรกิจมากหรือน้อยอย่างไร บางครั้งเรียกอัตราส่วนนี้ว่า อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment หรือ ROI)
อัตราผลตอบแทนต่อสินทรัพย์รวม = กำไรสุทธิหลังภาษี/ สินทรัพย์รวม × 100 = ………%
ผลลัพธ์ที่ได้แสดงว่ากิจการใช้สินทรัพย์ได้มีประสิทธิภาพเพียงใด หรืออาจเป็นที่สินทรัพย์ใช้ประโยชน์ได้น้อยเนื่องจากเสื่อมคุณภาพ ถ้าอัตราส่วนนี้สูง แสดงว่ากิจการใช้สินทรัพย์แล้วก่อให้เกิดกำไรสูง ถ้าอัตราส่วนนี้ต่ำ แสดงว่ากิจการใช้สินทรัพย์แล้วก่อให้เกิดกำไรน้อย
อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน = กำไรสุทธิหลังภาษี × ยอดขาย สินทรัพย์รวม = กำไรสุทธิหลังภาษี สินทรัพย์รวม
4.4 อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Return on Equity)หรือ ROE
เป็นอัตราส่วนที่แสดงให้ผู้ถือหุ้นทราบว่าจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนมากน้อยเพียงใด
อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น = กำไรสุทธิหลังภาษี/ส่วนของถือหุ้น × 100 =……% ผลลัพธ์ที่ได้แสดงว่ากิจการนำส่วนของผู้ถือหุ้นมาลงทุนแล้วก่อให้เกิดกำไรมากน้อยเพียงใด

5. อัตรากำไรสำหรับผู้ลงทุนในหุ้นสามัญ
5.1 อัตรากำไรต่อหุ้น (Earning per Share)
อัตรากำไรต่อหุ้น = กำไรสุทธิ - เงินปันผลของหุ้นบุริมสิทธิ = .............บาท/หุ้นสามัญ
จำนวนหุ้นสามัญ ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่าการลงทุนในหุ้นสามัญ 1 หุ้น ผู้ถือหุ้นจะได้กำไรกี่บาท ถ้านำกำไรต่อหุ้นของกิจการมาเปรียบเทียบกับกำไรต่อหุ้นของกิจการในอดีตจะสามารถบอกถึงแนวโน้มการหากำไรของกิจการได้ว่า มีความสามารถในการหากำไรต่อหุ้นดีขึ้นหรือเลวลงอย่างไรหรืออาจจะนำกำไรต่อหุ้นของกิจการมาเปรียบเทียบกับกำไรต่อหุ้นของกิจการในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีขนาดเท่ากันก็สามารถบอกได้ว่า ธุรกิจใดมีความสามารถในการหากำไรดีกว่ากัน

5.2 อัตราส่วนราคาตลาดต่อกำไรต่อหุ้น (Price – Earning Ratio or P/E Ratio)
P/E Ratio = ราคาตลาดต่อหุ้นของหุ้นสามัญ กำไรต่อหุ้น ผลลัพธ์แสดงว่าเพื่อให้ได้กำไร 1 บาทต่อหุ้น ผู้ลงทุนจะต้องลงทุนเท่าใด หรือราคาตลาดเป็นกี่เท่าของกำไรต่อหุ้น ถ้า P/E Ratio สูง แสดงว่านักลงทุนยินดีลงทุน ซื้อหุ้นในราคาตลาดสูงเมื่อเทียบกับกำไรต่อหุ้น สะท้อนว่านักลงทุนมีความเชื่อมั่นในความสามารถในการทำกำไรในอนาคตของกิจการ
5.3 อัตราการจ่ายเงินปันผล (Dividend Payout Ratio) อัตราการจ่ายเงินปันผล = เงินปันผลต่อหุ้น × 100 = ………..% กำไรสุทธิต่อหุ้น หรือ = เงินปันผล กำไรสุทธิ ผลลัพธ์บอกให้ทราบว่า ธุรกิจมีนโยบายจ่ายเงินปันผลคิดเป็นร้อยละเท่าไรของกำไรสุทธิ และเก็บเป็นกำไรสะสมจำนวนเท่าใด 5.4 อัตราผลตอบแทนจากเงินปันผล (Dividend Yield) อัตราผลตอบแทนจากเงินปันผล = เงินปันผลต่อหุ้น × 100 = ………% ราคาตลาดต่อหุ้น อัตราส่วนนี้แสดงถึงร้อยละของเงินปันผลที่ผู้ถือหุ้นจะได้รับเมื่อลงทุนซื้อหุ้นสามัญ ณ ราคาตลาดขณะนั้น

2. การวิเคราะห์งบการเงินโดยวิธีแนวนอน (Horizontal Analysis) การวิเคราะห์วิธีนี้เป็นการเปรียบเทียบเพื่อหาการเปลี่ยนแปลงของรายการในงบการเงินแต่ละรายการ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะแสดงในรูปของจำนวนเงิน และอัตราร้อยละ วัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์เพื่อการศึกษาการเปลี่ยนแปลงของรายการในงบการเงินทุกรายการ ผลที่ได้รับจะนำไปหาสาเหตุที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกับฐานะการเงินและผลการดำเนินงานของธุรกิจ
3. การวิเคราะห์งบการเงินโดยวิธีแนวตั้ง (Vertical Analysis) หรือ Common Size Statement เป็นการวิเคราะห์งบการเงิน โดยย่อส่วนตัวเลขรายการในงบการเงินแต่ละรายการให้เป็นค่าร้อยละ เรียกว่า Common Size Statement การวิเคราะห์รายการในงบดุล ให้คิดเป็นร้อยละของสินทรัพย์รวม หรือร้อยละของหนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น ส่วนการวิเคราะห์รายการในงบกำไรขาดทุน ให้คิดเป็นร้อยละของยอดขายสุทธิ การวิเคราะห์วิธีนี้ถ้านำงบการเงินมาวิเคราะห์เพียงปีเดียวก็จะทราบเพียงโครงสร้างของงบการเงินเฉพาะปีนั้น ถ้าวิเคราะห์โดยการเปรียบเทียบงบการเงินตั้ง 2 ปีขึ้นไป ก็จะทราบการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างงบการเงินของบริษัทในช่วงระยะเวลานั้นๆ และถ้าเปรียบเทียบกับงบการเงินของบริษัทคู่แข่งก็จะทราบถึงความแตกต่าง ด้านการลงทุน การจัดหาเงินทุน และความสามารถในการทำกำไร
4. การวิเคราะห์แนวโน้ม การวิเคราะห์วิธีแนวโน้มจะเป็นการวิเคราะห์งบการเงินตั้งแต่ 3 ปีขึ้นไปเพื่อให้เห็นอัตราการเติบโตของธุรกิจนำไปสู่การวางแผนและตัดสินใจระยะยาว การวิเคราะห์วิธีแนมโน้มจะกำหนดให้ปีใดปีหนึ่งเป็นปีฐาน โดยทั่วไปนิยมให้ปีแรกของการวิเคราะห์เป็นปีฐานและให้มีค่าเท่ากับ 100 % ตัวเลขที่ได้เป็นอัตราร้อยละ เพื่อชี้ให้เห็นว่ารายการใดในงบมีแนวโน้มสูงขึ้น รายการใดคงที่และรายการใดมีแนวโน้มลดลง
5. งบกระแสเงินสด (Cash Flow Statement) เงินสดเป็นสินทรัพย์หมุนเวียนที่มีความสำคัญมากในธุรกิจ ถ้าผู้บริหารมีความสามารถในการจัดการเงินสดจะทำให้ธุรกิจเจริญก้าวหน้า แต่ถ้าผู้บริหารจัดการ เงินสดไม่มีประสิทธิภาพจะทำให้ธุรกิจหยุดชะงัก และอาจก่อให้เกิดความเสียหายถึงขั้นล้มละลายได้ ผู้วิเคราะห์งบการเงินจึงให้ความสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของรายการเงินสด เพื่อจะได้ทราบถึงสาเหตุที่จะทำให้เงินสดเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารทางการเงินจึงได้จัดทำรายการการเงินที่แสดงแหล่งที่มาและแหล่งใช้ไปของ เงินสด โดยเรียกรายการนั้นว่างบกระแสเงินสด (Cash Flow Statement) ซึ่งจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารที่จะใช้ประเมินผลการดำเนินงานตลอดจนประเมินความสามารถของธุรกิจในการจ่ายเงินปันผล ดอกเบี้ย และเงินกู้ ในอดีตธุรกิจจะจัดทำงบกระแสเงินสดแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะทางการเงิน 3 รูปแบบ ซึ่งแต่ละบริษัทมักเลือกใช้รูปแบบไม่เหมือนกัน ทำให้ไม่สามารถเปรียบเทียบกันได้ สมาคมนักบัญชีและผู้สอบบัญชีรับอนุญาตแห่งประเทศไทยจึงได้กำหนดมาตรฐานการบัญชี ฉบับที่ 25 ให้จัดทำงบกระแสเงินสด เพียงรูปแบบเดียวให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน และให้ความหมายของงบกระแสเงินสดดังนี้ งบกระแสเงินสด คือรายงานการเงินที่แสดงแหล่งที่มาและแหล่งใช้ไปของเงินสดในระหว่างงวดบัญชีที่กำลังพิจารณา แสดงให้ทราบว่าธุรกิจได้เงินสดมาจากแหล่งใดและใช้เงินสดอย่างไร ผลต่างของเงินสดที่ได้มาทั้งหมดกับเงินสดที่ใช้ไปทั้งหมดตลอดงวดจะต้องเท่ากับเงินสดที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงในงวดบัญชีนั้น ประโยชน์ของงบกระแสเงินสด
1. ทำให้ทราบแหล่งที่มาและแหล่งใช้ไปของเงินสด เช่น งบกระแสเงินสดจะแสดงให้ทราบว่าบริษัทได้เงินมาจากส่วนของผู้ถือหุ้นหรือจากการกู้ยืม และบริษัทนำเงินที่ได้มาไปลงทุนในสินทรัพย์หมุนเวียนหรือสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนมากน้อยเท่าไร
2. การจัดทำงบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะทางการเงินในรูปแบบที่แตกต่างกัน ทำให้ยากต่อการเปรียบเทียบ ดังนั้นการใช้งบกระแสเงินสดตามมาตรฐานการบัญชี ฉบับที่ 25 จะทำให้สามารถเปรียบเทียบงบแต่ละบริษัทได้ง่ายและทำให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
3. สามารถนำข้อมูลของงบกระแสเงินสดในอดีตมาใช้ในการวางแผนทางการเงินในอนาคต
4. ทำให้ทราบสภาพคล่องของบริษัท การทำธุรกิจโดยปกติ การเปลี่ยนแปลงของเงินสดแบ่งเป็น 2 ประเภท ได้แก่
1. กระแสเงินสดรับ (Cash Inflows)กระแสเงินสดรับทำให้เงินสดเพิ่มขึ้น ซึ่งมีสาเหตุ 4 ประการ ดังนี้
1.1 จากการดำเนินงาน ในการดำเนินธุรกิจ ธุรกิจจะได้รับเงินมาจากการขายสินค้าและบริการ
1.2 จากการขายสินทรัพย์ เมื่อมีการขายสินทรัพย์ เงินสดจะเพิ่มขึ้นและสินทรัพย์จะลดลง
1.3 จากการกู้ยืม การกู้ยืมทำให้เงินสดเพิ่มขึ้นและหนี้สินเพิ่มขึ้น
1.4 จากส่วนของผู้ถือหุ้น เมื่อนำหุ้นทุนออกมาขายจะทำให้ได้รับเงินสดและส่วนของผู้ถือหุ้นก็เพิ่มขึ้น
2. กระแสเงินสดจ่าย (Cash Outflows)กระแสเงินสดจ่ายทำให้เงินสดลดลง ซึ่งมีสาเหตุ 5 ประการ ดังนี้
2.1 จากการดำเนินงาน ในการดำเนินธุรกิจ ธุรกิจจ่ายเงินสดเพื่อซื้อสินค้าและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ
2.2 ซื้อสินทรัพย์ การซื้อสินทรัพย์ทำให้เงินสดลง และสินทรัพย์เพิ่มขึ้น
2.3 ชำระหนี้ การจ่ายเงินสดชำระหนี้ ทำให้หนี้สินลดลงและเงินสดลดลง
2.4 จากส่วนของผู้ถือหุ้น ธุรกิจต้องการลดจำนวนหุ้นสามัญให้น้อยลงจึงใช้วิธีซื้อหุ้นกลับคืนมีผลกำไรทำให้ส่วนของผู้ถือหุ้นลดลงและเงินสดลดลง
2.5 การจ่ายเงินปันผล ทำให้เงินสดลดลงกระแสเงินสดรับและจ่ายจะจำแนกตามประเภทของกิจกรรมในงบกระแสเงินสดตามมาตรฐานการบัญชี ฉบับที่ 25 ได้ดังนี้
1. กิจกรรมดำเนินงาน2. กิจกรรมลงทุน3. กิจกรรมจัดหาเงิน 1. กระแสเงินสดจากกิจกรรมดำเนินงาน (Operating Activities)กิจกรรมดำเนินงาน หมายถึง กิจกรรมหลักที่ก่อให้เกิดรายได้ของกิจการ และกิจการอื่นที่มิใช่กิจกรรมลงทุนหรือกิจกรรมจัดหาเงิน หรือเป็นกิจกรรมการดำเนินงานโดยปกติของกิจการ โดยจะเกี่ยวข้องกับการขายสินค้าและการให้บริการ รวมถึงรายการค้าทุกรายการที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานที่มีผลกระทบต่อกำไรสุทธิของกิจการ กระแสเงินสดจากกิจกรรมดำเนินงาน สามารถาจัดทำได้ 2 วิธี คือ
1. วิธีทางตรง (Direct Method) แสดงกระแสเงินสดรับและเงินสดจ่ายตามลักษณะหน้าที่หลักที่เกิดขึ้นของทั้ง 3 กิจกรรม คือ กิจกรรมการดำเนินงาน กิจกรรมการลงทุนและกิจกรรมการจัดหาเงิน ซึ่งทราบได้จากการบันทึกรายการบัญชีของหน่วยงานหรือการเปลี่ยนแปลงรายการ ในงบแสดงผลการดำเนินงานทางการเงินด้วยผลกระทบที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงรายการใน งบแสดงฐานะการเงิน
2. วิธีทางอ้อม (Indirect Method) แสดงด้วยการตั้งยอดรายได้สูง (ต่ำ) กว่าค่าใช้จ่ายจากกิจกรรมตามปกติ ปรับด้วย ผลกระทบของรายการที่ไม่เกี่ยวกับเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสดและรายการค้างรับ ค้างจ่ายของเงินสดรับและเงินสดจ่ายในอดีตหรือในอนาคตจะได้กระแสเงินสดจาก กิจกรรมการดำเนินงาน ส่วนรายการรับ - จ่ายเงินสดจากกิจกรรมการลงทุนหรือกิจกรรมการจัดหาเงินแสดงเช่นเดียวกับวิธีทางตรงรายการที่จะนำมาปรับปรุงกำไรสุทธิให้เป็นกำไรสุทธิตามเกณฑ์เงินสดในการจัดทำกระแสเงินสดจากกิจกรรมดำเนินงานมีดังนี้
1. ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้จ่ายเป็นเงินสด เช่น ค่าเสื่อมราคา การตั้งสำรองหนี้สงสัยจะสูญ ภาษีรอการตัดบัญชี การตัดมูลค่าสูญสิ้น การตัดบัญชีค่าความนิยมและสินทรัพย์ไม่มีตัวตน
2. การตัดบัญชีส่วนต่ำมูลค่าหุ้นกู้ และส่วนเกินมูลค่าหุ้นกู้
3. การเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์หมุนเวียนที่มีผลกระทบต่อรายได้หรือค่าใช้จ่ายในระหว่างรอบระยะเวลาบัญชี เช่น ลูกหนี้การค้า สินค้าคงเหลือ เป็นต้น
4. การเปลี่ยนแปลงในบัญชีหนี้สินหมุนเวียนที่มีผลกระทบต่อรายได้หรือ ค่าใช้จ่ายในระหว่างรอบระยะเวลาบัญชี เช่น เจ้าหนี้การค้า ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย เป็นต้น
5. รายการอื่น ซึ่งกระทบกับเงินสดอันเกิดจากกระแสเงินสดจากกิจกรรมลงทุนหรือกิจกรรมจัดหาเงิน เช่น กำไรหรือขาดทุนจากการจำหน่ายสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนและกำไรหรือขาดทุนจากกการไถ่ถอนหุ้นกู้กระแสเงินสดรับจากกิจกรรมดำเนินงาน ได้แก่- เงินสดรับจากการขายสินค้าหรือให้บริการ- รับชำระหนี้จากลูกหนี้การค้า- เงินสดรับอื่น ๆ เช่น รายได้ค่าเช่า รายได้ค่าธรรมเนียม ดอกเบี้ยรับ และรายได้ค่านายหน้า เป็นต้น กระแสเงินสดจ่ายจากกิจกรรมดำเนินงาน ได้แก่- ซื้อวัตถุดิบหรือซื้อสินค้า- จ่ายให้เจ้าหนี้ค่าซื้อสินค้าหรือวัตถุดิบ- จ่ายเงินเดือนพนักงาน- ดอกเบี้ยจ่าย และค่าภาษีต่าง ๆ 2. กระแสเงินสดจากกิจกรรมลงทุน (Investing Activities) กิจกรรมลงทุน หมายถึง การซื้อและจำหน่ายสินทรัพย์ระยะยาวและเงินลงทุนอื่น ซึ่งไม่รวมอยู่ในรายการเทียบเท่าเงินสด หรือเป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการลงทุนที่เกิดจากการซื้อหรือการขายสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนและสินทรัพย์อื่น และการลงทุนในหุ้นของบริษัทอื่น กระแสเงินสดรับจากกิจกรรมลงทุน ได้แก่- เงินสดที่ได้รับจากการขายเงินลงทุนระยะสั้น, เงินลงทุนระยะยาว, ที่ดิน, อาคารและอุปกรณ์, สินทรัพย์ไม่มีตัวตน และสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนอื่น ๆ กระแสเงินสดจ่ายจากกิจกรรมลงทุน ได้แก่ - เงินสดจ่ายซื้อที่ดิน อาคารและอุปกรณ์ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน และสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนอื่น ๆ - ซื้อหลักทรัพย์ของกิจการอื่น เช่น เงินลงทุนระยะสั้น เงินลงทุนระยะยาว และหุ้นของบริษัทอื่น 3. กระแสเงินสดจากกิจกรรมจัดหาเงิน (Financing Activities)กิจกรรมจัดหาเงิน หมายถึง กิจกรรมที่มีผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในขนาดและองค์ประกอบของส่วนของผู้ถือหุ้นและหนี้สินของกิจการ หรือเป็นกิจกรรมการจัดหาเงินที่เกี่ยวข้องกับส่วนของผู้ถือหุ้น หนี้สินระยะยาวและหนี้สินระยะสั้นบางรายการการกู้ยืมเงินและการชำระคืนเงินกู้ยืมรวมทั้งการได้รับและชำระคืนแหล่งเงินทุนอื่นเนื่องจากหนี้สินระยะยาว กระแสเงินสดรับจากกิจกรรมจัดหาเงิน ได้แก่ - การออกหุ้นทุน เช่น ออกหุ้นสามัญ - การออกหุ้นกู้ ตั๋วเงินจ่าย การกู้ยืมระยะสั้นและระยะยาว กระแสเงินสดจ่ายจากกิจกรรมจัดหาเงิน ได้แก่ - จ่ายซื้อหุ้นทุนกลับคืน - จ่ายชำระเงินกู้ยืม - จ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้น การจัดทำงบกระแสเงินสด สามารถทำได้ 2 วิธี คือ วิธีทางตรง (Direct Method) และวิธีทางอ้อม (Indirect Method) ซึ่งกิจการส่วนใหญ่นิยมจัดทำงบกระแสเงินสดวิธีทางอ้อมเพราะเป็นวิธีสะดวกและรวดเร็ว แหล่งที่มาของข้อมูลในการจัดทำงบกระแสเงินสด 1. งบดุลเปรียบเทียบ 2. งบกำไรขาดทุนปีปัจจุบัน 3. ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับรายการที่เกิดขึ้นในระหว่างปี ขั้นตอนการจัดทำงบกระแสเงินสด 1. เตรียมข้อมูลและวิเคราะห์1.1 งบดุลเปรียบเทียบ นำรายการต่างๆ ในงบดุลมาเปรียบเทียบเพื่อให้ทราบการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์ หนี้สิน และส่วนของผู้ถือหุ้น วิเคราะห์ถึงสาเหตุของเปลี่ยนแปลง และผลกระทบต่อกระแสเงินสด ดังตารางตัวอย่าง1.2 งบกำไรขาดทุนปีปัจจุบัน ข้อมูลจากงบกำไรขาดทุน ทำให้ทราบรายการต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานตามปกติของกิจการ เช่น การขายสินค้า การซื้อสินค้า การจ่ายค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร เป็นต้น ทำให้ทราบกระแสเงินสดรับและกระแสเงินสดจ่ายจากกิจกรรมเนินงาน สำหรับการจัดทำงบกระแสเงินสดวิธีทางอ้อม วิธีนี้นำสินทรัพย์หมุนเวียนและหนี้สินหมุนเวียนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานตามปกติของกิจการ และรายได้หรือค่าใช้จ่ายบางรายการที่ไม่เกี่ยวกับเงินสดไปปรับปรุงกำไรสุทธิเปลี่ยนจากเกณฑ์คงค้างเป็นเกณฑ์เงินสด สรุปได้ว่าดังตารางแสดงการปรับรายการกำไรสุทธิให้เป็นเกณฑ์เงินสด1.3 ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับรายการที่เกิดขึ้นในระหว่างปี1.3.1 กำไรสะสมที่เพิ่มขึ้น เป็นผลมาจากกำไรสุทธิหักด้วยเงินปันผลจ่าย ในงบกระแสเงินสดจะใช้กำไรสะสมในการหาเงินปันผลจ่าย ซึ่งเงินปันผลจ่ายอยู่ในกิจกรรมจัดหาเงินกำไรสะสมปลายปี = กำไรสะสมต้นปี + กำไรสุทธิ - เงินปันผลจ่ายเงินปันผลจ่าย = กำไรสะสมต้นปี + กำไรสุทธิ - กำไรสะสมปลายปีเงินปันผลจ่าย = กำไรสุทธิ - ผลต่างของกำไรสะสม 1.3.2 การเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์ถาวรค่าเสื่อมราคาสะสมที่เพิ่มขึ้น เป็นผลมาจากการคิดค่าเสื่อมราคาประจำปีDr ค่าเสื่อมราคา อยู่ในงบกำไรขาดทุนCr ค่าเสื่อมราคาสะสม อยู่ในงบดุล หากไม่มีรายการอื่นมาเกี่ยวข้อง จำนวนค่าเสื่อมราคาสะสมที่เพิ่มขึ้นจะต้องเท่ากับค่าเสื่อมราคาประจำปีที่ปรากฏอยู่ในงบกำไรขาดทุนพอดี แต่ถ้ากรณีผลต่างของค่าเสื่อมราคาสะสมในงบดุล ไม่เท่ากับค่าเสื่อมราคาในงบกำไรขาดทุนแสดงว่าอาจมีการซื้อหรือขายสินทรัพย์ถาวรในงวดบัญชีนี้ ดังนั้นจึงต้องหาการเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์ถาวรใหม่ ใช้สูตรต่อไปนี้ สินทรัพย์ถาวรสุทธิปลายงวด XX บวก ค่าเสื่อมราคา XX XX หัก สินทรัพย์ถาวรต้นงวด XX การเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์ถาวร XX ถ้าผลลัพธ์ที่ได้เป็นบวกแสดงว่ามีการซื้อสินทรัพย์ถาวร จึงเป็นเงินสดจ่าย ถ้าผลลัพธ์ที่ได้ติดลบ แสดงว่าขายสินทรัพย์ถาวรจึงเป็นเงินสดรับ 2. จำแนกรายการเข้ากิจกรรมหลัก 3 กิจกรรมในงบกระแสเงินสด แนวทางเบื้องต้นในการพิจารณาจัดสินทรัพย์ หนี้สิน และส่วนของผู้ถือหุ้นเข้ากิจกรรม สรุปได้ดังนี้ กิจกรรมดำเนินงาน - สินทรัพย์หมุนเวียน (ยกเว้น เงินสดและเงินลงทุน ระยะสั้น)กิจกรรมลงทุน - หนี้สินหมุนเวียน (ยกเว้น ตั๋วเงินจ่ายและเงินกู้ ระยะสั้น)กิจกรรมลงทุน - เงินลงทุนระยะสั้น - เงินลงทุนระยะยาว - ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ - สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนอื่นกิจกรรมจัดหาเงิน - หนี้สิน ได้แก่ ตั๋วเงินจ่าย เงินกู้ระยะสั้น เงินกู้ ระยะยาวและหุ้นกู้ เป็นต้น - ส่วนของผู้ถือหุ้น - เงินปันผลจ่าย